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Frédéric Dufour
Auteur/Conférencier/Mentor
Force & Honneur
Frédéric Dufour
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Pourquoi je travaille autant sans avoir l’impression de diriger vraiment ?
Articles :
Vous êtes très actif… mais êtes-vous encore vraiment aux commandes ?
Vous êtes très actif… mais êtes-vous encore vraiment aux commandes ?
Vous êtes très actif… mais êtes-vous encore vraiment aux commandes ?
Vous travaillez beaucoup. Les décisions s’enchaînent. Les réunions s’accumulent. Les dossiers avancent. Et pourtant, une sensation diffuse persiste : malgré l’intensité, quelque chose n’avance pas comme avant.
Ce n’est pas un manque d’effort. Ce n’est pas une baisse de niveau. C’est un glissement progressif, fréquent chez les dirigeants performants : l’activité remplace le pilotage. Vous faites tourner l’entreprise, mais vous n’en tenez plus clairement la trajectoire.
1. L’activité permanente : un faux sentiment de maîtrise
1. L’activité permanente : un faux sentiment de maîtrise
Chez les dirigeants expérimentés, l’activité devient souvent une protection. Agir, décider, répondre, corriger donne l’illusion du contrôle. Tant que l’on est occupé, on a le sentiment d’être utile, engagé, indispensable. Mais cette activité continue peut masquer un désalignement plus profond. On agit pour maintenir l’équilibre, pas pour l’orienter. On traite les conséquences, plus rarement les causes. L’entreprise avance, mais sans direction clairement assumée. Elle fonctionne, sans réellement être pilotée.
2. Multiplier les décisions n’a jamais créé une direction
2. Multiplier les décisions n’a jamais créé une direction
Une direction ne se construit pas par accumulation de décisions, mais par cohérence dans les choix. Décider beaucoup n’est pas diriger. Diriger, c’est choisir ce qui mérite réellement de l’énergie… et surtout ce qui n’en mérite plus. Lorsque tout est prioritaire, rien ne l’est.
Lorsque tout progresse, rien ne s’oriente. Le dirigeant très actif finit par devenir gestionnaire de flux, au lieu d’être architecte de trajectoire. Il agit beaucoup, mais il ne tranche plus vraiment.
3. Quand la réactivité prend le pouvoir sur la vision
La réactivité est devenue une norme valorisée. Être disponible, rapide, adaptable est perçu comme une force. À court terme, cela l’est. À long terme, cela devient un piège. Un dirigeant constamment réactif perd progressivement la hauteur nécessaire à la stratégie. Il absorbe les tensions, éteint les urgences, ajuste les priorités… mais ne crée plus de direction lisible. La vision ne disparaît pas brutalement. Elle s’efface lentement, noyée dans l’opérationnel.
Pourquoi je travaille autant sans avoir l’impression de diriger vraiment ?
4. Une entreprise suit toujours l’état intérieur de son dirigeant
4. Une entreprise suit toujours l’état intérieur de son dirigeant
4. Une entreprise suit toujours l’état intérieur de son dirigeant
La direction ne se décrète pas sur un document stratégique. Elle se diffuse depuis l’état intérieur du dirigeant. Un dirigeant dispersé crée une organisation confuse. Un dirigeant tendu crée une entreprise sous pression.
Un dirigeant clair crée de la simplicité, même dans la complexité. La vraie direction commence là : dans la capacité à clarifier en soi ce qui compte vraiment, ce qui est non négociable, et ce qui doit être abandonné — même si cela fonctionne encore.
5. Reprendre les commandes exige plus de courage que d’énergie
5. Reprendre les commandes exige plus de courage que d’énergie
Reprendre les commandes ne consiste pas à accélérer. Cela demande souvent l’inverse : ralentir, regarder en face, renoncer. Renoncer à certaines habitudes. Renoncer à certaines décisions automatiques. Renoncer à l’illusion que tout doit être maintenu. Diriger, c’est accepter d’être moins occupé… mais plus responsable de la trajectoire.
C’est un choix exigeant, souvent solitaire, mais structurant.
Conclusion — Être actif rassure. Diriger engage.
Conclusion — Être actif rassure. Diriger engage.
Pourquoi je travaille autant sans avoir l’impression de diriger vraiment ?
Vous pouvez continuer à remplir vos journées. Ou décider de reprendre pleinement votre rôle de pilote. La vraie question n’est pas : « Est-ce que je fais assez ? » Mais : « Est-ce que ce que je fais oriente réellement l’entreprise ? »
Un dirigeant n’est pas là pour occuper l’espace. Il est là pour tenir un cap, même quand personne ne le demande explicitement. C’est à cet endroit précis que l’activité redevient du leadership.
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Pour aller plus loin
Ce texte s’inscrit dans une réflexion plus large sur la posture, la clarté et la structure intérieure du dirigeant.
Ces thèmes sont développés plus en profondeur dans mon livre Leader Impactant.
J’y explore les fondations d’un leadership incarné et durable — un leadership qui ne repose ni sur la pression, ni sur la performance à court terme, mais sur une architecture intérieure solide.
Ce livre n’est pas un guide de recettes rapides.
C’est un travail de structuration destiné aux dirigeants qui souhaitent penser plus juste, décider avec plus de lucidité et exercer un leadership qui tient dans le temps.
Si cette lecture fait écho à votre propre cheminement, le livre prolonge naturellement cette réflexion.
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